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东莞哪里有电工培训学校?

点击: 日期:2015/5/23 字体大小:14px 12px
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 从上到下的领导驱动式变革

    如果你是企业的老板或者高层,那就可以跟随通用电气的杰克·韦尔奇或者IBM的卢·郭士纳的道路。韦尔奇和郭士纳用两本书来详尽叙述了如何进行从到下的领导驱动式变革,这两本分别是:《杰克·韦尔奇自传》以及《谁说大象能跳舞》。

    要报走这条路.你就必须全身心认可和投入.并向现有的组织和文化宣战这些东西往往会受到很多人的保护。杰克·韦尔奇把这称为:“我扔出了一个又一个手雷,把那些我觉得拖后腿的传统和文化统统炸掉。”

  参加电工培训这是不可避免的.这种从上至下的变革总是需要经历一些痛苦,大部分的高官根本承担不了这样的痛苦。卢·郭士纳之所以会向IBM的文化发起攻击,是因确实别无他法了:-

  老实说,如果除了文化,我还有别的选择的话,那我可能就不会去动文化了……改变成百上千人的行为是非常非常难的。商业学院不会教你怎么做。你不可能坐在光鲜的集团总部来发动革命。做几次演讲,企业写一个新的使命宣言,说现在开始用新文化,这样是搞不定的。你不能委任,也无法做设计规划。你能做的只是创造转型的条件。你可以提供奖励。你可以向人们传达市场现状和设定目标。刹下的,就只能靠信任了。说实话,到最后,改变文化的并不是管理层。管理层邀请所有员工自行改变文化。也许最难的是让员工们接受邀请吧。

韦尔奇和郭士纳都认同以下的一些理念:

口关注客户韦尔奇和郭士纳‘都尽了一切努力来让企业把注意力重新放到客户和市场上。韦尔奇就曾经说过一句著名的狠话:每个通用电气的部门都必须是业内第一或者第二,然后,就没有然后了。郭士纳在改革之初   最先做的也是把高层发配出去.直接跟客户见面,并给他一张一页纸的报告,阐述自己的想法和担忧。

口去官僚化  两家企业都曾有过专注客户的文化,不过,后来却慢慢被僵化和官僚化了两位掌门人都对官僚主义发起了攻击,而且都坚持要扫清阻止人们为企业和客户创造价值的障碍。GE Work-Outs就是为了给第一    线员工机会来反思和改进工作体系,而且通用电气要求管理层接受大部分的员工提案。

口让靠近客户的人做决定  两位CEO都把控制权尽最多地分散给了实地工作和靠近客户的人。郭士纳说过:“大企业总是不可避免地迟缓和低效,小企业则能快速响应。”所以说,要尽量把大企业打碎成小团队。

口促进团队协作  层级式管理的问题在于基层团队的工作目标相互隔离,而且常常会和组织的整体目标相冲突。每个部门都追随自己的目标,就很容易忘记其实每个人都是为同一家企业工作。郭士纳接掌IBM时,IBM    已按地域划分成了一个个的领地,相互之间也没有合作的意愿.因为没有好处。他把企业重组成了专注客户的团队,并改变了补助和奖金的结构,把高管的奖金跟整个企业的经营情况挂钩。

口员工至上  电工培训学校告诉我们“改变企业意味着改变员工”。他们必须全身心地接受和投入到这场变革之中。韦尔奇说过,“员工第一,战略第二,。郭士纳也同意:“说到底,企业也只不过是员工创造价值的能力集合而已。”从上至下的   改变不一定要从CEO开始。企业改革专家约翰·柯特(JohnKotter)说过:“只要有一个团队.就能开始变革。”如果你在大企业里负责一个部门或者一个团队。那你只需在你的团队内推行改革,就能变得更加互联。

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