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东莞全能焊工技术培训学校

点击: 日期:2015/5/23 字体大小:14px 12px
东莞全能焊工技术培训学校

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  万豪酒店一个内部团队的互联故事

    利威亚·拉贝特(Livia Labate)是万豪酒店的用户体验设计高级总监。她负责的是企业所有网站和移动应用的用户体验。她刚加入时,团队有差不多40人,按职能分成了不同的小组。这些人会按项目召集起来,当项目结束时,每个人又回到自己原来的那个小组。

    她说:“我刚进团队时,发现大家觉得没有底气,士气也很低……用户体验设计师本来应该像是厨艺精湛的大厨。知识深厚一手上有活,能创造各种美味佳肴,但现在我们看来就像是普通厨子。我们做的就是煎个鸡蛋。”

    项目经理会到她的团队.然后说:“给我一个信息架构师,我要占她10个小时处理点事。’拉贝特觉得这种基于项目和任务的做法太官僚了,所以她决定要改变一下。

    “我想,好吧,团组应该是什么样的?我怎么把这些小的专家形成一个团队,这样他们就能更有力量,做更多的决定?.

    她首先做的是改变办公室的环境。他们的办公室就像是普通的企业.由隔板隔开。所以.拉贝特首先做的就是把隔板摘掉。“那是当时能做的成本最低的改变她说道。摘掉隔板之后.她马上就发现人们互动的方式变了。他们相互之间交流更紧密了,而且工作交流也多了。拉贝特还做了很多事情来鼓励跨职能的互动。她找机会组建了跨职能团队,让这个团队来解决一些小问题。她还把整个团队带出办公室一天进行社交活动,进相互的了解。她们还一起去博物馆.一起去打保龄球。她很快就发现了细小但是很重要的转变。在这之前,人们称呼对方大多用职名字,比如“信息架构师说了什么,设计师说了什么,做了什么。’后来,人们开始用名字来称呼对方。大家开始了人与人的交往。接下来.她审视了领导力的问题。拉贝特有四个直属下级.分管四个职能团队。她知道领导结构必须变。她需要的是能支持别人的领导者,而不是控制者,这样才能帮助每个人成长。

    我仍然还得用原来的表达方式说这个事情,所以它特别难。这可能是整个流程中最难的部分,用旧的语言和企业架构来做新的事情。不过,最后我还是建立起了一套标准,说明了我希望这些职位能做到的事情,然后把它们做成了新的职位,然后面试了老团队的领导,也面试了一些新的候选者……在面试他们的时候,我想考量的是,他们能不能接受这样的领导方式和管理文化?

    她认为.四个领导者中,有两个准备好了,也愿意接受变化。另外两个,其中一个本身就不想做管理.更愿意回一线去工作。他是一个很不错的人,只是错了位置。另外一个领导者则不适合这个工作.所以拉贝特让她走了。剩下的个空位则是从第一线员工中提拔的。

她把团队重组成了跨职能的团组,并开始解决较大的项目。每个团组都能用户体验的一大方面。比如说,有个团组就负资整个的预约体验。她和团队中每个人单独见面,解释团组的理念.然后告诉这个人哪里最适合他。

    做了上面这些改变之后.拉贝特向全企业宣布了这个计划。她开始了“路演”向其他团队解释为什么她要重组团队,以及她的具体做法,并回答了关于工作程的问题。所有人对这些变革都给予了极高的评价。

    拉贝特的内部客户和团队的合作更加紧密了。他们不再把拉贝特的团队当是做功能的工具.而是把他们视作了战略合作伙伴,寻求建议,而不是要求他完成任务。她的团队和其他团队之间的对话也更多了。

    拉贝特并没有对人们的实际工作进行太大的改变。是人们自己改变了。“说到底.我其实并没有改变人们的目标或者他们的资任心.”拉贝特说道,“不过,大家的心态改变了……真正的改变是从默认说‘不’,变成了默认说‘行’。就这么简单,人们就活跃起来了。隔膜也就没了。”

焊工培训学校员工的投入度比以前任何时候都高。正如有位员工所说:“当我们转用团组体制的时候.怪了,我突然就觉得我可以自由施展了。”

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