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东莞抱车证和叉车证通用吗?

点击: 日期:2015/5/7 字体大小:14px 12px
东莞抱车证和叉车证通用吗?

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? ??东莞抱车证和叉车证通用吗?对河北钢铁集团而言,未来的发展战略的选择除依托上述六大资源优势外还依托于企业资源与资源掌控能力,这一方而需要加快资源掌控和开发进度,在依靠政府的政策支持,掌控国内大型矿产资源的同时,积极研究海外资源投资,提高企业集团资源自给率。另外,还需要加快资源开发利用和整合.实现铁矿、有色金属以及煤炭资源的协调发展。

??正是基于上述资源察斌河北钢铁集团明确了从做大,到做优、做强的企业可持续发展战略。具体地,集团的战略目标是,按照产业重组、布局调整、淘汰落后、提高效率的要求,推进钢铁产业由粗加工向精加工转变,由低端产品向高端产品转变,由内地布局向沿海布局转变,由分散发展向集中发展转变。钢产能达到5000万吨,建设规模大、品种齐全的精品板材基地、优质建材基地、特色钒钦基地和高品质特殊用钢基地,在做精主业的基础上.适度多元发展,建设集钢铁、机械制造、金融服务、物流四大板块于一体的现代化钢铁集团。

????发展战略的第一步是持续做大。“做大”关涉的是企业的规模与范围战略。

????企业到底应该发展到什么样的规模与范围?经济学家科斯指出当企业的交易费用等于管理成本时企业的规模已经最优了,也就是说企业可以确定其边界。从理论上来说,任何行业的任何企业都有其规模范围,并不是越大越好.越大越强。管理大集团是要付出成本的,无沦选择什么样的管理模式,建立什么样的管理结构,作为企业集团要统领成员企业在战略、

市场、财务甚至生产上做出一致性的行动是要付出代价的,也就是管理费用,这里面还不包括大集团内部委托一代理关系下的成本付出。只有管理收益大于管理成本,建立企业集团从商业上来讲才是可行的。此外,建立企业集团还有其他方面因素的考量,比如间接拥有资源需求、试探性进人新经营领域需求、培育集团面向未来的第三层次业务需求等。

????大卫·科利斯在《公司战略:企业的资源与范围》一书中对企业集团的大小范围有通俗且经典的三点判断原则:

????原则一:拥有某公司(业务)能够为集团的另外某些部分创造利益吗?

????原则二:所创造的利益大于集团管理自身所花费的管理成本吗?

????原则三:直接管理该公司是否能够创造出比任何其他管理主体或可供选择的治理结构更多的价值?

????原则一是企业通常的做法。比如现在的钢铁企业集团多数采取了向下游制造、物流衍生的发展战略,实际上,制造、物流等行业是钢铁的下游企业,可以说是钢铁企业集团的客户,它们的订货量决定了钢铁企业集团的销售量,因此钢铁企业很团通过控股收购形式将制造等下游客户纳人自己的管理体系内,一方面分散了经营风险,另一方面稳定了客户资源,可

以内部协商定价以及从集团的角度进行统一的税收筹划。对于流程型制造企业,保持生产链的完整性、协调性更加重要。比如一个钢铁集团它会把采矿、炼铁、炼钢、轧钢等业务系统(公司)全部纳人到统一的管理体系中,因为只有一个管理架构内的行政协调有关钢铁生产、制造、销售的事宜才是最高效,交易的成本也比较低。因此这个时候,无论钢铁王国有多

大.即使市场竟争会带来较低的价格或更清晰的责任界定,但是一般不会把生产系统拆开通过竟争市场来协调相互之间的关系。

????原则二虽然浅显易懂,但也是最难考量的。集团追求的是整体效益最大化而不是某个公司或业务单元效益最优,所以从业绩计量的角度来说,管理成本是为管理下属某个公司(业务主体)付出的,但是管理收益却是从集团整体来考核的。也就是说实际上应用这条原则会出现适用主体的不对等。这也是为什么中国的企业集团不能很好地使用这条原则的原因。中

国的企业集团习惯做加法,不习惯做减法。企业从最初的小集团慢慢成长为大集团,成员企业越来越多.管理成本越来越大,这时候多数的中国企业集团的领导人很少去做主动调整,他们不会考虑是否要改变原来的管理控制方式,把某些业务从直接的操作控制型变为战略指导型或财务管理型。目前方兴未艾的BPO(业务流程外包)就是这条原则最好的体现。BPO是一个或多个业务流程外包,提供商拥有并且管理这个流程,是可以衡量的绩效标准。BPO意味着生产力的改进、大规模节省成本、改善集团内部的责任制、改进人力资源,同时集团还可以将主要精力放在核心业务上。

????原则三则是个很好但很难确定的判断法则。东莞抱车证和叉车证通用吗?一般地,集团管理某个业务(公司)肯定比其他管理主体或者该公司自己管理要好。这又可以分为两种情况,一种情况可能是某个公司自己没有管理能力或者只是一个成本中心,没有除核心功能以外的能力。比如成本中心生产制造能力很强,但是在研发、资金、销售等其他方面的资源不足或者不是最优,因此它不得不依赖公司外的管理主体来提供这些服务。另一种情况是,公司经营或业绩取决于特定管理团队的努力和作为,公司的核心能力是结合在公司的人力资本内.比如公司的销售技能、管理风格、文化价值等。在这种情况下,集团的通常做法是,或者给管理团队充分授权,同时给予他们足以达到激励效果的价值创造成果;或者是集团把它放到自己的管理体系外,让它自主经营,集团从市场通过合同购买它提供的服务,让它的管理团队自己决定最终的价值分配。

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